Self Management para las empresas argentinas

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Se puede aplicar a cualquier empleado, aunque se necesita un involucramiento de los altos directivos, asegura el experto español Álex Rovira. Lo recomienda sobre todo para las Pyme y las compañías de servicios. Según su traducción literal, es la gestión de uno mismo. Pero, ¿de qué se trata?

Las empresas que ya dejaron atrás las relaciones asimétricas y verticalistas entre los distintos niveles de la organización y en las que los empleados en vez de «jefes» o «superiores» tienen «líderes» están en condiciones de avanzar un paso más en la profesionalización y humanización de sus equipos: el Self management ya golpea las puertas de las compañías argentinas.

«El Self management es un conjunto de herramientas de la psicología aplicado a la gestión de las personas dentro de las empresas para trabajar aspectos como la confianza, la comprensión y la percepción de la diferencia respecto al otro, porque si no conocemos bien los procesos de comunicación interpersonal no podemos gestionar equipos», asegura el especialista español Álex Rovira.

De acuerdo con su traducción literal, el Self management es la gestión de uno mismo. Así, según relaciona Rovira, «los líderes no pueden dar a los otros los que no pudieron trabajar sobre ellos mismos y no pueden liderar si no son capaz de liderarse».

En diálogo con infobaeprofesional.com durante su visita a Buenos Aires, el experto en liderazgo destaca que «el Self management se puede aplicar a cualquier integrante de la organización, siempre y cuando haya una preocupación real por parte de los altos directivos».

Dentro de las compañías, la gran asignatura pendiente en la gestión de personas –según Rovira- es «la dimensión emocional, porque es incómoda y no fuimos educados al respecto».

La desmotivación, un problema
Para Rovira, «muchas organizaciones hablan de motivación y lo que tendrían que hacer en realidad es dejar de desmotivar. Esto se hace conociendo los mecanismos que llevan a la desmotivación y que son de sentido común».

En este sentido, el experto cita al compromiso, la integridad, el cumplir con lo que se promete, valorar el potencial, hacer foco en la formación de las personas -sobre todo en lo que respecta a la comunicación interpersonal- y poder ubicar a cada empleado en función de su talento natural dentro de las posibilidades que brinda la organización.

No obstante, Rovira remarca que el cambio se tiene que dar de arriba hacia abajo: «Si el líder que decide por este tipo de herramientas está convencido y quiere llevarlas a la práctica, va a haber un cambio, porque es el quien está impulsando un nuevo sistema de gestión que se basa en conocimiento de las personas. Es un paradigma empresarial muy distinto al del capataz o asimétrico», destaca.

Más dinero que talento
A su vez, Rovira hace hincapié en que el gran problema hoy es que «hay mucho más dinero que talento, y por eso en determinados sectores el problema es retener al talento», y agrega: «Aunque algunas empresas no pueden competir en la retribución económica, muchas personas no están tan pendientes de su salario sino que valoran el hecho de sentirse bien tratadas, tener un plan de carrera y lograr un balance entre vida laboral y personal».

El experto recomienda que en las empresas se tienen que volver a establecer los vínculos desde la cooperación, desde una relación simétrica respetando la autoridad pero sobre todo basada en confianza en los demás.

Y al respecto comenta que «ya que hay estudios que demuestran que la falta de confianza en los jefes y la falta de una visión compartida están entre las principales razones por las que la gente renuncia a su trabajo».

Ante la consulta de infobaeprofesional.com acerca de los sectores en los que esta herramienta es más utilizada, Rovira no duda en señalar a los servicios, ya que además de repercutir en la mejora del clima laboral repercute de manera directa en la relación entre los empleados y los usuarios finales, es decir, los clientes.

En España esta práctica está muy extendida, tanto a nivel formativo con cursos y charlas como en un nivel de consultoría con ejecución a través de los consejos directivos. A su vez, en las escuelas de negocios –como es el caso de ESADE- se utiliza como herramienta de formación de los ejecutivos.

Las asignaturas pendientes
La gran asignatura pendiente para los líderes –de acuerdo a la opinión de Rovira- es el desarrollo de la inteligencia social y emocional. Y agrega: «También hay una falta importante en cuanto a la formación desde un punto de vista psicológico».

Según su visión, es necesario que los líderes trabajen más sobre las formas de comunicarse, gestionar y manejar las diferencias, en aspectos como la manera de decir las cosas, en la aplicación de comportamientos coherentes que no generen esquizofrenias internas en los negocios. Y, por último, en lograr que la gente no se quiera ir de su empresa porque se siente comprometida, bien tratada y reconocida.

Según el experto, estos cambios por lo general se plantean cuando se llega a un momento de fuerte crisis, por lo que «se deja lo esencial para el final».

Para las Pyme, una oportunidad
En las pequeñas y medianas empresas el impacto es mayor y los resultados se ven con mucha más rapidez porque al ser estructuras más chicas y gestionables, los cambios en la cultura llegan antes, postula el experto.

Así, en las grandes empresas –sobre todo en las que son multinacionales- si bien los beneficios se notan, se dan mucho más a largo plazo porque están formadas por muchas células y cada modificación lleva su tiempo.